Den beskyttende institutleder

Beskyttende institutledere ser ledelse som en hat, de har taget på hovedet, men de opfatter først og sidst sig selv som forskere.

Ledere er de for en tid, fordi det er et valg, de har truffet. De ser forskerne på instituttet som kolleger. Og forskerne har typisk let ved at forholde sig til dem som ledere, fordi de er tydelige om deres egen egentlige identitet.

For eksempel ved at finde tid til fortsat at undervise – eller drikke kaffe med deres gamle forskningsgruppe.

Den beskyttende leder er ikke typen, der skærer igennem ved konflikter. Han eller hun vil forsøge at bilægge stridigheder gennem dialog med parterne, og faktisk så den beskyttende helst, at parterne selv løste konflikten.

Ledelsesværktøjer er illegitimt

Institutledere i denne kategori har en tendens til at se moderne ledelsesværktøjer som noget illegitimt. Og vil ofte tænke, at ledere, der bruger ledelsesværktøjer for eksempel i forbindelse med MUS, ikke er gode ledere for forskere.

Hvilket hænger sammen med, at den beskyttende leder ser selvledelse som det mest optimale på et universitet.

Derfor mener beskyttende ledere også, at de i stedet for at række ned i en værktøjskasse leveret fra HR bør lede gennem deres eget eksempel som anerkendte forskere. Beskyttende ledere bruger ikke udtryk som »synlig ledelse«.

De fortsætter blot med at spise deres mad i frokoststuen.

Fiasko at anerkende autoritet

De vil se det som en fiasko at anerkende autoritet – og dermed anerkende beslutningskraft. Beskyttende ledere er nemlig af den opfattelse, at hvis de tager beslutninger, som forskerne anser for dårlige, er det synonymt med, at de er dårlige ledere. Derfor vil de have en tendens til at forsøge at beskytte forskerne mod nye tiltag. Og kan i den forbindelse omtale sig selv som paraplyer, der skærmer forskerne mod det udefrakommende.

Hvilket tit kan ende med, at de som ledere melder noget ud officielt, mens de reelt sørger for, at der sker noget andet på instituttet. Og det vil også typisk være den beskyttende leder, der laver strategier, som i virkeligheden er en beskrivelse af allerede gældende praksis på instituttet.

Beskyttende institutledere forsøger at fortsætte en fortælling, der baserer sig på de akademiske værdier, der var fremherskende i det gamle system. Så selv om de kan have ambitioner for instituttet, er de mest bevarende.

Den balancerende institutleder

Balancerende institutledere er dem, der blandt de tre stereotyper finder det mest problematisk at være ledere, fordi de har svært ved at finde en balance mellem identiteten som forsker og identiteten som leder. De vil gerne være begge dele på samme tid, og derfor forsøger de at være en form for akademisk leder, hvor de trækker det bedste fra det at være forsker med over i ledelsesrollen.

Svært ved at træde i karakter

Men det finder de svært, og det er tit dem, der beskriver sig selv som stressede og drænede. De føler sig forkerte, og de er i et dilemma, fordi de ikke har truffet et valg. Balancerende ledere kan blive mødt med modstand, ikke nødvendigvis fordi de træffer beslutninger, som de ikke har opbakning til blandt forskerne. Men fordi de kan have svært ved at træde i karakter og derfor kan være svære at forholde sig til, som de står der med et ben i begge lejre.

Ledelse som faglig disciplin

Nogle få af de balancerende institutledere forsøger at klare skærene ved at se ledelse som en faglig disciplin, som de kan dygtiggøre sig indenfor. Og derfor kan de også i nogle tilfælde se det fornuftige i moderne ledelsesværktøjer. Også i forhold til at have magten til at træffe beslutninger, for det mener de balancerende ledere var en problematisk affære i det gamle system.

Efter deres opfattelse var der ikke rigtigt nogle, der havde magt til at træffe de endelige – og nogle gange upopulære – beslutninger.

Større fokus på strategi

Ledere i denne kategori er meget til stede i fælleskabet på instituttet, men forskerne vil samtidig opleve ændringer i lederens adfærd – for eksempel ved, at lederen får stadig større fokus på strategier.

Men lederen vil tale lidt diffust om den retning, som han eller hun forsøger at udstikke. For eksempel vil lederen kunne sige om forandringer, som skal gennemføres på instituttet, at det her er der nogle, der fortæller os, at vi skal gøre, så derfor bliver vi nødt til at gøre det.

Dette kan ses som en leders forsøg på at fralægge sig et ansvar, men skal dog nok opfattes som et udtryk for den balancerende leders evige dilemma:

Lederen opfatter sig stadig primært som leder for forskere. Men samtidig er han eller hun bevidst om, at der er andre i hierarkiet, der kræver noget af dem. Hvilket de finder legitimt, men de kan savne redskaber til at få det formidlet videre på instituttet.

Balancerende ledere vil forsøge at klare konflikter gennem dialog og ved for eksempel direkte at spørge forskerne om, hvad de ser af muligheder for at håndtere en svær situation.

Den dagsordensættende institutleder

Dagsordensættende institutledere er en minoritet blandt institutledere, men det er muligt, at der vil komme flere med den nye generation af ledere. Ledere i denne kategori har taget et valg om, at de ikke længere skal være forskere, og det har de det fint med, fordi de nu ønsker at være ledere.

Langt mere proaktive

De udstikker gerne en retning og leder ved at være den, der går forrest mod nye horisonter. Lederne er i langt højere grad end de to øvrige stereotyper proaktive ledere, som klart formulerer de tiltag til forandringer, de mener er nødvendige for instituttet. Og har det udmærket med at have den rolle, som de også tager på sig, når det gælder om at træffe upopulære beslutninger.

Ideal fra erhvervslivet

Dagsordensættende ledere er ikke nødvendigvis inddragende i beslutningsprocesser. Men da de til gengæld er meget kommunikerende om det, de gerne vil – og hvorfor de vil det – vil de på trods af den manglende inddragelse ofte opleve accept omkring deres beslutninger. Ledere i denne kategori har desuden ofte en adfærd, som inspirerer andre til at følge dem. Af de tre stereotyper er den dagsordensættende leder den, der mest minder om den karismatiske leder, der er at finde blandt idealerne i det private erhvervsliv.

Inddrager – men skærer igennem

Hvad angår konflikter på instituttet, har den dagsordensættende leder en kontant strategi. Han eller hun vil typisk sige, at det her er noget, vi skal have ordnet. Lederen vil være inddragende i situationen, men kan parterne ikke nå frem til en form for konsensus, tager den dagsordensættende leder en beslutning i sidste ende.

Også i sammenhænge uden for instituttet er dagsordensættende ledere udfarende. De interagerer gerne med for eksempel dekan eller rektor. Og vil i det hele taget sørge for at være synlige i politiske sammenhænge på universitetet.

Fakta

Institutledere som ledere af forskere

Postdoc Lise Degn har i sin ph.d.-undersøgelse af institutlederes tilgang til ledelse forholdt sig til dem som ledere af forskere.

Hun har kun sporadisk beskæftiget sig med dem i relation til ledelse af andre kategorier af ansatte på institutterne. Men det skal ikke afholde hverken en institutsekretær, en finmekaniker eller enhver anden fra at kaste et blik på deres institutleder – og bedømme vedkommendes mest fremherskende træk set i relation til de tre stereotyper.

Anciennitet afgørende for tilgang til lederrollen

Ingen af de tre stereotyper er overrepræsenteret inden for et bestemt videnskabeligt område. Derimod er ledernes anciennitet afgørende for deres tilgang til det at være institutleder, oplyser Lise Degn.

Læs hele Lise Degns ph.d.-afhandling her: Making sense of university ideas: Exploring how ideas influence management practice and perceptions in Danish universities