Kend din leder

Universitetsledelse har været et af de mest omdiskuterede emner ikke mindst internt på de danske universiteter, siden politikerne vedtog en ny universitetslov i begyndelsen af dette årtusinde. Politikerne vendte nemlig ved den lejlighed grundigt op og ned på begrebet ledelse i akademia.

»Den ledelsesreform, som var en del af den nye lov fra 2003, var et meget stort brud med stærke traditioner,« siger Lise Degn, der sidste år forsvarede en ph.d. om ledelse på de danske universiteter. Og som i dag er ansat som postdoc på Dansk Center for Forskningsanalyse, der hører under Institut for Statskundskab.

Forsker og/eller leder

Politikerne forsøgte at skabe lydhørhed på universiteterne for ledelsesreformen ved at slå på, at lederne fortsat skulle være anerkendte forskere med tilknytning til det felt, som de skulle lede. Selv om de nu skulle være professionelle ledere på fuld tid, fortæller Lise Degn.

»Jeg fandt det interessant at få svar på, hvordan man går fra at være forsker, som jo er en meget stærk identitet, til at være leder på fuld tid. Og hvordan lederne håndterer det skifte – altså hvordan de balancerer de to forskellige identiteter,« siger hun videre om baggrunden for at kaste sig over emnet universitetsledelse i sin ph.d.

Institutledere i fokus

Institutledere har været i fokus for Lise Degns undersøgelse, fordi det ifølge hende er på det niveau i ledelseshierarkiet, at skiftet i ledelsesform har været mest radikalt.

Hun har talt med institutledere fra både naturvidenskab, humaniora og samfundsvidenskab. Og med ledere, der har ageret i den gamle struktur før 2003, og ledere, der er ansat efter indførelsen af den nye struktur.

Lederne vælger strategi

I sin videnskabelige undersøgelse fandt Lise Degn frem til, at universitetsledere efter indførelsen af ledelsesreformen typisk vælger en af to forskellige strategier, og at valget er afgørende for, hvordan de udfylder rollen som ledere.

»Strategierne kan også ses som to fortællinger om det at være institutleder. Og lederne vælger den fortælling, der skaber mest mening for dem selv i relation til det at være leder,« siger Lise Degn.

Hun fortsætter:

»Jeg har kaldt den første for den bevarende strategi. De, som benytter sig af den strategi, ser strukturen fra før reformen som noget meget positivt. Og har svært ved at forstå rationalet for forandring, fordi de har svært ved at se, hvad problemet var med den gamle struktur.«

Den anden strategi kalder Lise Degn for den udviklende strategi, og om de ledere, der benytter sig af den, siger hun:

»Det er dem, der fortæller historien om, at der i det gamle system var nogle magtstrukturer, som bevirkede, at det var helt umuligt at gennemskue, hvem der traf beslutningerne i systemet – og hvor de blev truffet. Og som lægger vægt på, at der var nogle problemer i det gamle system, og som dermed også siger, at der var behov for forandring.«

Tre stereotyper

Lise Degn har med udgangspunkt i de to strategier identificeret tre stereotyper af universitetsledere.

»Der er ledere, som næsten udelukkende bruger den bevarende strategi, og der er ledere, som næsten udelukkende bruger den udviklende strategi. Men så er der også de ledere, der forsøger at mikse de to strategier, fordi de har svært ved at finde ud af, hvilken fortælling der giver mest mening for dem selv,« fortæller Lise Degn.

De tre typer af ledere har hun kaldt for henholdsvis den beskyttende, den balancerende og den dagsordensættende. Se karakteristika for de tre typer i artiklen nedenfor – og (gen)kend din egen institutleder. Eller dig selv, hvis du er leder.

Læs hele Lise Degns ph.d.-afhandling her: Making sense of university ideas: Exploring how ideas influence management practice and perceptions in Danish universities    

Fakta

2003: Ny universitetslov, som blandt andet betød nye ledelsestakter på danske universiteter med professionelle bestyrelser og ansatte ledere:

Bestyrelsen – hvor flertallet skal være hentet uden for universitetsmurene – skal med vedtagelsen af den nye lov ansætte rektor. Rektor skal ansætte dekaner, og dekaner skal ansætte institutledere.

Dette var et opgør med det interne selvstyre, der hidtil havde været gældende på universiteterne, og som gav studerende og medarbejdere direkte indflydelse på, hvem der skulle udgøre ledelsen.

Ledelsen blev nemlig valgt af og blandt de ansatte på universiteterne.