Kurt Jensen er institutleder på Institut for Datalogi. Og en mand, der gang på gang undrer sig over, hvad han bliver nødt til at bruge sin tid på, fordi et it-system er udviklet sådan, at han personligt skal forhåndsgodkende for eksempel oprettelse af nye projekter, udstedelse af rejseforsikringskort
eller udbetaling af ikke afholdt ferie.

Kristine Stougaard Thomsen er system- og udviklingschef i AU IT. Og en kvinde, som gang på gang
undrer sig over, at hun bliver sat til at sørge for, at hendes ansatte med brug af »bøjede søm« får klampet en it-løsning sammen på ingen tid.

Per Dalbjerg er formand for Studenterrådet. Og han undrer sig gang på gang over, hvorfor det skal være unødigt svært at være studerende på AU. Som for eksempel når de studerende må efterlade den bærbare i studenterhyblen for i stedet med en kuglepen i hånden at svede igennem på trelagsgennemslagspapir time efter time til skriftlige eksamener.

En form for styring

Jørgen Jørgensen er universitetsdirektør. Han spekulerer over, hvordan han skal få forklaret alle
andre i organisationen, at universitetsledelsen faktisk har en plan for det omfattende arbejde, det er, at tilpasse en administration til en stor fusioneret organisation som Aarhus Universitet.

En plan er måske så meget sagt. Universitetsledelsen og vicedirektørerne har mere præcist gennem de seneste knap to år arbejdet med porteføljestyring i et forsøg på at skabe en mere effektiv administration. Senest har universitetsledelsen blandt mere end hundrede projekter peget på de 12, som den mener, er de vigtigste at bruge ressourcer på frem til udgangen af 2014.

Om baggrunden for, at netop disse projekter er kommet på Top 12, siger universitetsdirektør Jørgen Jørgensen:

»Jeg skal ikke lægge skjul på, at udvælgelsen hænger sammen med en erkendelse af, at langt de fleste af vores problemer omkring den administrative service har at gøre med it-understøttelsen.«

En god begyndelse, men…

Og dermed er vi tilbage ved system- og udviklingschef Kristine Stougaard Thomsen. Hun er foreløbig den sidste, der har ytret sig i den debat, der kørte på au.dk i forbindelse med offentliggørelsen af Psykisk APV 2012 tidligere på året. Hun skrev blandt andet, at mange med
god grund klager over it-systemerne, i et indlæg, hvor hun efterlyste retning fra ledelsens side i form af en klar prioritering af de projekter, der skal føre til en mere effektiv administration.
Kristine Stougaard Thomsen mener, at universitetsledelsen med lanceringen af Top 12 har taget det
første skridt i den retning.

»Jeg ser det som en rigtig god begyndelse, at universitetsledelsen har skåret igennem ved at pege på 12 projekter, som den ser som de allervigtigste på universitetet.«

Men når den ros er delt ud, står Kristine Stougaard Thomsen tilbage med, hvad hun betegner som
en uro.

»Universitetsledelsen skal være opmærksom på, at det projekt, der hedder Sparto – og som er nummer fire på Top 12 – handler om et administrativt efterslæb helt tilbage fra fusionerne i 2006-2007 og den efterfølgende omorganisering i forbindelse med den faglige udviklingsproces
i 2011. Vi har ikke styr på helt basale stamdata om de mennesker, der er tilknyttet de forskellige
enheder på Aarhus Universitet. Vi er nødt til at bruge rigtig mange ressourcer, hvis vi én gang for alle skal få orden på det.«

Kristine Stougaard Thomsen fortsætter:

»Jeg er urolig for, om ledelsen kan mobilisere den enighed – og den tålmodighed – der skal til, i forhold til det projekt. Men den udvander effekterne af Top 12, hvis vi hele tiden bliver tvunget til at prioritere om, fordi ressourcerne pludselig skal bruges på de kæpheste, som de hver især gerne ser fremmet.«

»Dekanerne og vicedirektørerne har hver især deres legitime ønsker om ting, de gerne vil gøre bedre i organisationen. Men de er ikke nødvendigvis altid helhedsorienterede. Vi kan som et eksempel tage learning management-systemet Blackboard, som vi fik besked på at komme med en løsning til i en fart, fordi det skulle i luften på BSS. Og så er vi nødt til at klampe en løsning
sammen ved hjælp af bøjede søm. Vi er ikke stolte af det, vi har leveret, og vi har ikke lyst til at gentage den proces i forhold til måden at organisere projekter.«

Tænker for kortsigtet

Også institutleder på Institut for Datalogi, professor Kurt Jensen, bruger projektet med learning management-systemet i en kritik af, at ledelsen tænker for kortsigtet ved indførelsen af nye systemer.

»Universitetsledelsen – og det gælder også vicedirektørerne – lægger ofte stort pres på for at få et nyt system indført i en fart. Seneste eksempel er, at man beslutter at indføre Blackboard i ét hug på BSS. Og det kan man sagtens forstå – for de systemer, man har i dag, er uden tvivl alt for dårlige – men det er jo ikke nogen hjælp, hvis man får et system, som får brugerne til at gå fuldstændig i baglås, fordi det ikke er færdigudviklet og ordentligt testet.«

Jørgen Jørgensen vedgår, at der er noget om kritikken med hastværk i forbindelse med pilotprojektet på BSS.

»Vi har haft en snert af det omkring Blackboard, fordi vi trods alt undervurderede, hvor mange ressourcer, der skulle bruges på det. De har selv taget et stort slæb på BSS, men projektet har også haft afsmittende virkninger på administrationen, så det er et eksempel, hvor man kan sige, at projektet ikke var estimeret helt realistisk fra starten.«

Brug de rigtige brugere

Institutleder Kurt Jensen roser også universitetsledelsen for dens initiativ med Top 12.

»Universitetsledelsen har taget det helt rigtige skridt ved at samle kræfterne om 12 projekter – og dermed vælge at lade andre projekter, som også er vigtige, ligge, indtil de her er gennemført. Men jeg kunne være interesseret i at vide, om den har fået lavet realistiske tidsestimater.«

Kurt Jensen siger videre, at hvis man vil opnå en mere effektiv administration, er det ud over prioritering nødvendigt, at man lytter seriøst til den kritik, der går på i langt højere grad at inddrage brugere fra institutterne ved udvikling af nye administrative it-systemer.

»Man inddrager i stedet ansatte fra de forskellige vicedirektørområder, fordi de, der skal udvikle systemerne, forventer, at ansatte i vicedirektørområderne ved, hvordan det foregår ude på institutterne. Men det gør de desværre sjældent. Derimod besidder for eksempel lederne af institutsekretariaterne en helt afgørende viden om lokale forhold.«

Vi lytter

Jørgen Jørgensen er ikke fremmed over for kritikken om relevant inddragelse af brugere uden for administrationen.

»Jeg kan jo kun sige, at det er rigtigt, at vi skal inddrage de relevante brugere
i projekterne. Vi har tit haft den drøftelse i administrationens brugerpanel, og jeg vil ikke stille mig op og sige, at det, vi har gjort indtil nu, har været den rigtige balance. Vi vil lytte med hensyn til fremtidige projekter.«

Det er jo latterligt!

Også fra sin egen stol kender professoren i datalogi til mange eksempler på unødig administration, der stjæler hans og medarbejderes tid:

»Mange af de systemer, der udvikles, lægger op til, at institutlederen personligt skal forhåndsgodkende forskellige ting. Men jeg har stor tiltro til, at mit personale opfører sig
ansvarsfuldt, så jeg har ikke behov for personligt at forhåndsgodkende oprettelse af nye projekter, udstedelse af rejseforsikringskort eller udbetaling af ikke afholdt ferie.«

Professoren trækker luft ind:

»Jamen, det er jo latterligt, at jeg skal bruge min tid på det: Jeg ansætter da ikke en medarbejder, jeg ikke vil betro et rejseforsikringskort! Det er fuldt ud tilstrækkeligt for mig, at jeg med jævne mellemrum får oversigter over den slags ting – eller selv kan trække dem online, hvis jeg skulle få brug for dem.«

Man tager én af hver

Formand for Studenterrådet Per Dalbjerg er helt på linje med professoren i dennes kritik af manglende inddragelse af relevante brugere.

»Jeg tror, det handler om, at det er nemmest for administrationen at tage brugere fra administrationen. De har det med at glemme, at det i sidste ende er studerende og ansatte på institutterne, der skal bruge systemerne, hvilket også kommer til udtryk i de tilfælde, hvor de rent faktisk har været uden for egne rækker, for der sidder vi typisk kun en eller to studerende og en eller to fra et institut, mens alle andre er fra administrationen.«

Svært at være på tværs

Per Dalbjerg kan også hive eksempler frem fra de studerendes hverdag, der siger lidt om, hvor besværligt det er at agere, når administrative it-systemer ikke arbejder på tværs af organisatoriske skel:

»Hver gang du som studerende bevæger dig på tværs af universitetet, oplever du en masse bøvl på
grund af it-systemerne. Hvis du for eksempel vælger at læse et sidefag eller et tilvalgsfag på et andet hovedområde end dit eget, skal du huske tusindvis af forskellige log-on til computere og til learning management-systemer, og du skal også have flere forskellige printerkort.«

Ikke »a giant leap … «

Vicedirektør Flemming Bøge fra AU IT, som i skrivende stund er på ferie, men hvis afdeling kender alt til at blive hevet i fra alle sider i forbindelse med de mange it-projekter, skriver i et nyhedsbrev til sine ansatte om TOP 12:

»Jeg er klar over, at (…) en enkelt beslutning i universitetsledelsen ikke grundlæggende løser alle udfordringer med for mange projekter. Men det er det første skridt i retning af ikke fortsat at »smøre tyndt ud« med alle de udfordringer, som det giver med manglende fremdrift, usikre planlægninger og meget spildtid i projekterne. Det er nok ikke »a giant Leap for Mankind«, men det er et skridt fremad.«

»Det er en rigtig god beskrivelse,« siger Jørgen Jørgensen.

»Vi har netop lavet Top 12 for at forhindre, at vi smører for tyndt ud, for det, vi har lidt under, indtil vi begyndte at arbejde med porteføljestyring, var de gode viljer. Man ville ikke sige nej til et godt projekt. Og så har man givet sig i kast med det. Men da alle trak på den samme skare af ansatte, gik projekterne lige så stille i stå, når de skulle bruge deres kræfter på alt for mange projekter.«

Du betegner det som de gode viljer. Man kunne også beskrive det som et resultat af manglende styring – at administrationsledelsen for eksempel ikke har evnet at styre projekterne på tværs af de forskellige områder?

»Jeg vil ikke gøre mig til dommer over det, men jeg kan bare konstatere, at den problemstilling, vi stod med, var manglende fremdrift. Og når universitetsledelsen som led i sin porteføljestyring har besluttet Top 12, hænger det også sammen med, at vi er klar over, at en prioritering er nødvendig for at give den ro i organisationen, der skal til, for at man kan begynde at se sammenhængen
i tingene.«

Fakta: 12,6 millioner kroner bevilget i 2013

Universitetsledelsen har ud over gældende budget for 2013 bevilget 12,6 millioner kroner til primært de fire første it-projekter på Top 12.

Administrationen havde i sin indstilling til universitetsledelsen angående Top 12 bedt om 21 millioner kroner for 2013 og 25 millioner kroner for 2014.

Bortset fra de fire første punkter er Top 12 ikke en prioriteret liste.

Top 12

Styregruppen for porteføljestyring – herunder Top 12 – er klar med mere info om de enkelte projekter fra september. Du vil kunne finde information på medarbejdere.au.dk/administration/administration/portefoeljestyring