Klumme: Universitetsloven fylder 20 år – og nej, alt var ikke bedre i gamle dage

Universitetsloven fejrer i år sin 20-års fødselsdag, og den er der mange meninger om. Som Danmarks Forsknings- og Innovationspolitiske Råd, DFIR, har påpeget, har loven styrket samarbejdet med omverdenen markant. Vi har som institution fået mulighed for at bidrage til at fremme vækst, velfærd og udvikling af samfundet – og det er en meget vigtig del af vores samfundsmæssige opgave.

DFIR påpeger dog også, at mange oplever, at universitetsloven står i vejen for medindflydelse og demokrati, og at tingene var bedre før lovens indførelse. Det mener jeg ikke. Under den gamle styrelseslov var der i mine øjne ikke særligt meget medindflydelse og demokrati. I hvert fald ikke for alle. Som ph.d.-studerende oplevede jeg, at der var store uenigheder mellem magtfulde forskningsgrupperinger. De holdt hinanden i skak, og det gjorde ofte, at der reelt ikke blev taget nogen beslutninger, eller de blev sneget ind ad bagvejen. Jeg har ikke indtryk af, at det var et særligt godt system i forhold til at sikre medbestemmelse. Derfor handler det i mine øjne ikke om reglerne, men om, hvordan vi udfylder dem.  

Beslutninger må kunne begrundes

Hvis jeg skal nævne en entydig god ting ved universitetsloven – også set ud fra et medarbejderperspektiv – så er det, at det er muligt at holde ledelsen ansvarlig for de beslutninger, der bliver truffet. Som ny dekan for Arts har jeg tænkt meget over, hvordan jeg ønsker at gribe dekanrollen an. Jeg vil gerne arbejde på at sikre optimal inddragelse på alle niveauer på Arts. For mig handler inddragelse og medindflydelse først og fremmest om at blive lyttet til, og at man får mulighed for at kvalificere beslutningsprocesserne. Beslutninger gør ikke altid alle tilfredse, men de må kunne begrundes, hvis nogen spørger. Det handler om at lytte, forstå og engagere sig – også når vi er uenige.

Alle skal ikke høres om alt

Strukturerne på universitetet er velkendte, men vi skal sammen kontinuerligt tænke over, hvordan vi organiserer og bruger inddragelsen bedst muligt. Først og fremmest er det vigtigt, at ledelsen gør de givne rammer klare. Hvad har man som repræsentant eller medarbejder mulighed for at påvirke? Kort sagt: Hvad er mulighedsrummet? Derudover skal vi som ledelse tænke over, hvordan vi skaber plads til, at inddragelsen kan foregå på en meningsfuld måde. Derfor skal alle ikke høres om alt. Men de vigtige sager skal have plads til ordentlig inddragelse – og det skal ske tidligt, så beslutningen ikke i praksis allerede er taget.

Vi skal også som ledelse være gode til at tydeliggøre, hvordan input fra medarbejderne bruges i de beslutninger, som tages. Inddragelse er en fælles kultur, hvor vi hjælper hinanden, spiller hinanden gode og hele tiden gør os umage.

Man skal tage inddragelsen på sig

I processen skal vi skelne mellem direkte og repræsentativt demokrati, så de sammen bliver en effektiv cocktail, som sikrer størst mulig inddragelse. Når en repræsentant er valgt, skal vedkommende jo repræsentere et bagland. Det er ansvarsfuldt at blive valgt til en post, og det kræver, at man tager inddragelsen på sig og sørger for at involvere og give feedback til de kolleger, som har muliggjort valget. Ledere skal sikre, at det rigtige bliver diskuteret i de mest velegnede fora på en ordentlig måde og med tid nok til diskussionerne. Generelt bør beslutninger tages så tæt som muligt på dem, de angår. Derfor skal ledelsen også nogle gange vælge sager fra og undgå at inddrage for mange.

Vi skal have modet til at gå innovativt til værks, eksperimentere med forskellige former for inddragelse og hjælpe hinanden med at finde ud af, hvad der virker for os. Universitetet er ikke mere eller andet end dets medarbejdere og studerende, og hvis det skal fungere på den bedste måde, skal det være en arbejdsplads, som vi alle har tillid til. Tillid til, at opgaver bliver løst på den bedst mulige måde, og tillid til, at vi bliver spurgt, når vi har et relevant input.

Korrekturlæst af Charlotte Boel