Forsker i offentlig ledelse: AU-Retningslinjer for hjemmearbejde er et forsøg på at balancere modstridende interesser
Det er svært for AU at lave fælles regler for hjemmearbejde, når de ansatte har så forskellige opgaver, som tilfældet er, siger forsker i offentlig ledelse Caroline Howard Grøn. Retningslinjerne er et forsøg på at balancere modstridende interesser mellem medarbejder og leder. Men de risikerer at påvirke det lokale samarbejde.
Aarhus Universitet opdaterede i juni sine retningslinjer for hjemmearbejde efter en coronaperiode, der ifølge ledelsen gav anledning til at genbesøge reglerne på området.
Opdateringen kom efter dialog med fællestillidsrepræsentanterne på universitetet, og spørger man Caroline Howard Grøn, der er lektor på AU’s Institut for Statskundskab og forsker i offentlige ledelse, minder retningslinjerne om det, andre organisationer og virksomheder også er kommet frem til efter coronaperioden.
Man forsøger at finde et kompromis mellem medarbejdernes ønske om fleksibilitet og mulighed for at kunne arbejde hjemme, og ledelsens ønske om mere faste rammer for arbejdsgangen, fortæller hun.
”Det er et forsøg på at balancere nogle interesser som et stykke hen ad vejen er modstridende. På den måde gør AU det, som mange andre også gør. Ledelsen er ikke interesseret i at lave bindende aftaler med medarbejderne,” siger Caroline Howard Grøn.
Ifølge lektoren er retningslinjerne med til at sikre, at ledelsen og medarbejdere ikke kommer på kant med hinanden. I retningslinjerne fremhæves det, at campus er den primære arbejdsplads, og at faste aftaler for hjemmearbejde ikke kan lade sig gøre.
”Det handler også om, hvorvidt der er en forståelse af, at medarbejdere og ledelse udviser fleksibilitet. Der er selvfølgelig en ledelsesmæssig interesse i ikke at ende med at medarbejderne oplever, at nogle goder - her retten til hjemmearbejde bliver taget fra dem, hvis en leder siger: I dag skal du altså komme på arbejde. Derfor kan der være brug for at sige: Du har faktisk ikke ret til det her. Du kan ikke forvente, vi tilrettelægger møder efter, at du altid arbejder hjemme torsdag og fredag,” siger Caroline Howard Grøn.
Betydelig forskel på VIP og TAP
Når det er sagt, fremhæver Caroline Howard Grøn, at et universitet ikke er som en hvilken som helst anden virksomhed. Selv om retningslinjerne gælder for alle AU’s medarbejdere, er der meget stor forskel på arbejdsgangen for en videnskabelig medarbejder (VIP) og en teknisk eller administrativ medarbejder (TAP).
En institutleder har typisk hundredvis af forskere under sig, og her er kontakten mellem leder og medarbejder ikke den samme, som hos en TAP’er, der er i mange tilfælde vil være tættere på den nærmeste leder.
I papiret står der, at ”det er den enkelte leder som på baggrund af dialog med medarbejderne beslutter”, om hjemmearbejde er muligt. Så ligetil vil det ikke være for alle i praksis, siger Caroline Howard Grøn.
For en videnskabelig medarbejder foregår meget af arbejdet andre steder end på kontoret. For eksempel til undervisning, konferencer og møder.
”Det er fornuftigt nok at sige, man ikke skal bestemme fra centralt hold, hvor meget hjemmearbejde, der er hensigtsmæssigt. Det må de finde ud af lokalt. Men man kan også risikere at definere en lederrolle, som faktisk ikke findes på universitetet - i hvert fald for VIP’erne.”
”Det, at det er en ledelsesmæssig beslutning, giver måske mening der, hvor man har personaleledere, der er tætte nok på til at vide, hvad medarbejderne går og laver. Men mange steder på universitetet er det ikke sådan, ledelsen er skruet sammen. Der er medarbejderne meget mere selvledende.”
”Det er fornuftigt nok at sige, man ikke skal bestemme fra centralt hold, hvor meget hjemmearbejde, der er hensigtsmæssigt. Det må de finde ud af lokalt. Men man kan også risikere at definere en lederrolle, som faktisk ikke findes mange steder på universitetet - i hvert fald for VIP’erne,” siger hun.
Konfliktpotentiale
En anden vigtig mellemregning er ifølge lektoren, at ledere er forskellige. Ifølge Caroline Howard Grøn kan ledere have meget forskellige forståelser af, hvilke opgaver der kan løses hjemme, og hvilke der ikke kan. Det betyder også, at medarbejderen er afhængig af, hvem den nærmeste leder er.
”Det rykker noget usikkerhed ned til medarbejderne om, hvad betingelserne egentlig er for, hvordan jeg kan løse mine arbejdsopgaver? Medarbejderen kan have lagt sit liv an på, at man ikke behøver at være på kontoret hver dag, for eksempel fordi man har lang transporttid,” siger hun.
Usikkerheden kan give anledning til konflikt.
”Når man gør dette, skal man være bevidst om, at man flytter en stor del af ansvaret ud til det lokale samarbejde mellem medarbejder og leder – forhåbentlig fungerer det godt,” siger hun.
Lektor: Effektiv opgaveløsning hjemmefra – men svært at skabe relationer
2020, 2021 og en del af 2022 har været stærkt præget af corona, som har resulteret i en hel del erfaring med hjemmearbejde. For manges vedkommende har det vist sig, at opgaverne kan løses lige så effektivt hjemmefra, som på universitetet. Men ifølge Caroline Howard Grøn er der fortsat store fordele ved at arbejde på campus.
”Det er rigtigt, at nogle erfaringer har vist, at opgaveløsningen ikke led særligt meget under coronaperioden. Men man må også sige, der særligt var nogle ph.d.-studerende, der virkelig havde det hårdt under coronaperioden. De havde svært ved at gennemføre deres forskning, og manglede sparring med deres kolleger på gangen.”
”Opgaverne bliver løst effektivt, ja, det holder for en hel del af de administrative opgaver, men jeg er ikke sikker på, at det på samme måder holder på forskningsdelen. Igen har vi det der skisma i, at retningslinjerne skal passe til en masse forskellige hatte,” siger hun.
Når en ansat arbejder på distancen, trækker vedkommende på de sociale relationer, som allerede er opbygget. Det er derimod sværere at skabe nye relationer, fortæller Caroline Howard Grøn.
”Man må sige, at covid var en ekstrem situation. Jeg tror ikke, vi nødvendigvis ved endnu, hvad effekterne af covid har været. For eksempel på den måde nye og yngre kolleger bliver integreret i det organisatoriske fællesskab på.”
”Det vil sige, at den olie, der er på motoren, den kan man køre på i noget tid, men på et eller andet tidspunkt kommer der nye i organisationen, der har svært ved at blive introduceret og skabe nye netværk, hvis folk ikke er der”.
”Man må sige, at covid var en ekstrem situation. Jeg tror ikke, vi nødvendigvis ved endnu, hvad effekterne af covid har været. For eksempel på den måde nye og yngre kolleger bliver integreret i det organisatoriske fællesskab på,” siger hun.